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【纪念改革开放40周年巡礼】攥指成拳

——山东能源发挥协同效应增强竞争力

发布日期:2019年01月04日    本网特约记者 弋永杰 编辑 袁宏     来源:山东能源集团网站

一根筷子,吆,轻轻被折断,十双筷子,吆,牢牢抱成团……

这支耳熟能详的《众人划桨开大船》歌词,诠释成立7年的山东能源集团价值,颇有一定的意境。

抱团取暖

协同发展,是指协调两个或者两个以上的不同资源或者个体,相互协作完成某一目标,达到共同发展的多赢效果。协同发展论已被当今世界许多国家和地区、名企确定为实现可持续发展的基础。就如优胜劣汰理论一样,协同发展是自然法则对人类的贡献。

时间回拨到山东能源集团成立后的2012年,煤炭市场已结束了十年的黄金时期,开始进入残酷的漫长“寒冬”。之前,新矿集团、枣矿集团和肥矿集团在贵州省有3家子公司,由于市场“寒冬”等种种原因,发展不尽理想,有的甚至有拖垮母公司的风险。

面对如此窘境怎么办?山东能源集团发挥协同效应,抱团取暖,把3家子公司于2012年11月2日整合而成贵州矿业。当时,贵州矿业注册资本人民币2亿元,有各类煤矿17座,设计产能1000多万吨。在贵州省获得煤炭资源总量超过21亿吨,曾有员工4380人,总部设在贵阳。

贵州矿业可以说生不逢时、生也逢时。生不逢时就是,贵州矿业成立之始的2012年四季度,煤炭市场已结束了十年的黄金时期,行情急转直下,刚一成立就要遭受各种磨难,经历艰难困苦的洗礼。生也逢时则是当时的3家子公司,此时已处于风雨飘摇、难以为继的时候。有了贵州矿业,则可以协同一致、抱团取暖、船大抗风,各子公司可以抵御自身无法抗拒的恶浪。

一年见希望、两年有转机、三年展宏图。目前的贵州矿业,已让世界500强的旗帜高高飘扬在乌蒙高原。贵州矿业的化茧成蝶、凤凰涅磐,生动诠释了协同发展的魅力。

无独有偶。面对融资政策持续收紧、部分银行抽贷断贷等资金安全难题,能源集团对内强化协同,对外多元筹资,确保了资金链安全。创新实施肥矿改革重组,化解“四大风险”,达到“四方满意”,实现“四大收益”,肥矿重获新生,成为全国较大资产、较大债务困难企业改革重组的成功案例。

重生后的肥矿积极融入全省新旧动能转换重大工程部署,契合区域定位,瞄准新兴业态,促进新肥矿高质量发展。智慧肥城综合保税物流园区建设,坚持高起点定位、高标准设计,充分发挥肥城老区土地、铁路、厂房、交通、区位、管理等优势,对接肥城市振兴北部城区战略,盘活利用资源,强化顶层设计,密切高层对接,寻求多方合作,搭建投资平台。已经与枣矿集团、枣矿物产、肥城市政府,以及周边企业达成意向,采取股份合作模式,搭建投资平台,推动项目发展,年内有望落实2~3个项目。目前,煤炭储备项目取得省级煤炭应急储备基地的批复。

山东能源集团对山能重装、贵州矿业实施内部债转股,贵州矿业扭亏为盈。抱团取暖、协同一心,一批重大难题和历史遗留问题,在担当作为、团结协作中得到解决。

深度协同

一家人、一条心、一个目标、一股劲。

跨部门、跨专业、跨矿井联动,生产、技术、销售多专业协同,采场、市场、现场深度对接,井口、路口、炉口全面打通……

“今天,南方能源的客户要一船发热量在5000大卡以上的混煤。3311工作面早班生产的煤炭直接装北仓……”在山东能源枣矿新安煤业公司早调度会上,该公司产销协同办公室主要成员、运销科科长付强详细分解当天的煤炭生产销售计划。

他们遵循精准营销、效益最优的原则,把市场对接煤仓,采取分仓分储的方法,把发热量在5000大卡以上的混煤直接装北仓,发船运;把发热量在4800大卡以下和4800至5000大卡之间的混煤装东、西仓,发电厂;把1号精煤和2号精煤,分别储存到两个精煤仓中,保证客户要什么煤,就能发什么货,从而最大限度地满足不同客户的需求。

高庄煤业公司负责煤炭销售计划的温明国有一个看家宝贝——“数据清单”。这些PPT表格动态记录了重要客户的煤质要求、运输方式、销售价格、资金回收情况等各项数据,面面俱到、一目了然。

“我们把客户划分为硫分宽松客户、一般客户和硫分苛刻客户。”温明国介绍。在工作面接续、硫分出现波动的时候,产销协同工作室及时调整策略,以高硫煤客户销售为主,多销多售,最大限度减少把高硫煤卖给硫分苛刻的客户,从而避免因硫分超标扣款现象的发生,让好煤真正卖个好价钱。

这是枣矿集团推动“煤炭产销深度协同”的缩影。

他们在深度分析煤炭滞销、质量过剩、供需矛盾等问题的基础上,在集团层面建立了产销协同联席会议制度,对各矿井的煤质计划、运销计划与生产作业计划同部署、同落实、同考核;在各矿设立了产销协同工作室,矿井各专业每天碰头,围绕“订单”制订生产方案,针对“煤质”协商销售策略;对生产区队改“以量计价”为“以质计价”。

“跨部门、跨专业、跨矿井联动运作,生产、技术、销售多专业协同发力,采场、市场、现场深度对接”成为枣矿决胜市场的“法宝”。

“以前,生产人员不问销售,销售人员不懂生产,眼里只有自己的一亩三分地,工作不协同、目标不统一,造成了生产和市场的脱节。”枣矿集团相关负责人说。产销协同制度就是通过对企业资源的重新配置和调整,统筹管理力量和资源优势,提高供给质量,生产出符合客户需要的煤产品。

在此基础上,勇于开拓的枣矿人不再满足于做“单一的煤炭生产商”,以“私人订制”深耕煤炭加工再增值文章,推动煤炭主业向清洁化利用和深度加工转化,积极向“煤炭燃料综合服务提供商”转变。

他们成立了“煤炭产品研发中心”,先后与全国十余家知名院校、大型钢铁和焦化企业建立了煤炭产品技术交流和合作研发机制,为客户提供“定单生产”和燃料综合解决方案服务,一站式解决客户“炉口”需要。已新研发5级冶炼精煤、中硫精煤等4个新品种,目前精煤种类达20个,新产品销量占比达25%以上。

从产品到客户,制约效益最大化的一个重要因素就是“路费”。什么运输方式更省钱?他们下足功夫摸索研究,开发出了“汽运+船运”“自备列车+汽运+船运”以及国铁火车运输等主要的运输“组合套餐”。2017年,枣矿集团通过大力开发水路运输和优化运输模式,全年完成水运量200余万吨,节省运费达6000万元。

产销深度协同新模式,实现了煤炭的有效供给、高效供给、精准供给,打造了煤炭清洁高效利用的样板。2017年,枣矿集团原煤入洗率、精煤回收率分别完成78.23%、80.71%,比历史最高的2016年分别提高2.43个和3.91个百分点;精煤销量达1211.28万吨,占比达60%,实现结构性增利2.25亿元。

山东能源集团稳健发展现代物流贸易产业,加强资源整合与商业模式创新,着力构建“三网一链”发展体系,实现由单一物流贸易经营向高端现代服务业转型升级。物流贸易集散成群、集小成大、集优成强、协同发展,收入利润率由1.57‰提至2.78‰。

山东能源集团开展“物供管理突破年”活动,大宗物资集中采购金额占总采购额的60%以上,集中采购创效5.6亿元;实行网上采购招标竞价,节约资金9500万元。

产业协作

埠村位于济南章丘区东部,距城区约10公里,山东能源集团建设的首家医养机构——章丘区逸乐医养中心就位于此。

山东能源集团兴于煤炭,但并没有止步于煤炭,在医养产业方面同样拥有一定基础。一方面,集团拥有以上市公司新华医疗为代表的国内龙头医疗器械生产商,同时下属各大矿业集团都拥有实力雄厚的职工医院,其中枣矿中心医院还是三甲医院。

大力协同发展医养健康一体化产业,山东能源集团以组建颐养健康集团为契机,加快内外部资源整合,抓好重点示范项目,扩大“颐乐”品牌影响力,形成“六医”协同发展的大健康产业格局,打造全省医养健康龙头企业。

在章丘逸乐南侧不远处,由山东能源置业集团有限公司开发的“山能智城”已破土动工,该公司成立于2016年,整合了山东能源旗下7家房地产公司和分散的土地资源,目前正加快与医养产业协同速度。

对于协同方向,山能置业负责人表示,公司未来将依托山东能源现有医疗资源、土地、人力、品牌等优势,推进医养服务与地产开发、衰老矿井退出与养老布局的结合,探索围绕核心城市群、风景名胜区布局养老产业。

具体做法上,山能置业将开展嵌入式养老服务,利用自持物业的会所、商业、公建等设施,改造或配建老年活动中心、社区诊所、托老所等社区服务项目,同时还将选择二三线城市郊区,合作开发高端综合医养社区,建设医疗机构、公寓、中式合院等。

在布局养老地产的同时,山东能源集团的医养健康产业证券化工作也已展开,其中证券化咨询顾问选聘项目由中信证券在今年7月中标。

为做大医养产业,能源集团在2015年成立了山东能源医疗健康投资有限公司,将其定位于集团医疗健康产业整合、投资、发展平台,章丘逸乐管理方山东逸乐医院管理有限公司就是它的权属企业之一。

按照山东能源集团规划,山能医疗投资将对集团所属24家医院全面整合。在具体操作层面,2017年3月,山能医疗投资与新华医疗合资设立山东新华医院管理有限公司,截至去年底,新华医管已整合新矿集团和淄矿集团的8家医院。

同时,山能医疗投资也获得了省级基金的战略入股。去年5月,该公司与蓝色经济产业基金签署合作协议,后者将投入3亿~5亿元,参与山能医疗投资部分医院整合与发展,并与其一起实施对社会医院的并购。

山能医疗投资将充分利用社会资本,加大对下属小型医院的改造和规范,同时大力发展“医养结合”项目,为医疗健康投资公司下属一级医院向“医养结合”转型提供资金支持,培植新的经济增长点。

山东能源集团发挥自身比较优势,协同发展,盘活闲置医疗资源和去产能后土地、厂房资产,打造依托医院、医疗和养老相结合的医养体系,率先注册成立山东颐养健康产业发展公司,着力培育医养健康综合集成产业链,成为落实中央提出“健康中国”和我省“十强产业”的首个新兴产业项目,利用现有医疗资源、医院地产、度假基地和卫校资质,建成医养结合的养老服务中心、健康疗养中心和医疗护理中心。首个医养结合项目运营良好,章丘“一城三园”项目开工建设,医疗服务、医养结合、医疗器械、医地协同、医药产销、医保融合“六医”格局加快构建。

合力发展

超越各利益相关方的文化差异,达成共同愿景,形成一体化的企业核心竞争力,实现融合统一、多方共赢。这是山东能源集团协同发展的力量源泉。

11月2日,山东能源集团召开财务共享服务中心咨询项目启动会。以此为标志,能源集团财务共享、协同发展迈出一大步。

共享服务是通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估,将一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的业务分离出来,由专门机构提供统一、标准、快速的服务,促进业务流程简化、优化、标准化,提高整体运行效率和效益。

山东能源集团此次建设的共享财务,是通过集中提供财务基础服务方式,在原各单位共享财务软件基础上的五个统一:统一会计科目,统一信息系统,统一共享财务审批流程,统一财务核算标准,统一数据标准(报表编制方法),以实现财务核算的标准化,流程化操作;并在税务、资金、财务收据等实现资源共享,提高财务部门工作效率和工作质量,节约人工资源。

今年以来,山东能源集团项目调研小组分别与临矿共享团队、石化盈科共享团队、SAP技术团队、用友技术团队进行技术交流,并根据调研情况,整理起草了《能源集团财务共享服务中心建设实施思路(征求意见稿)》,进一步征求了各权属单位意见。在此基础上,根据能源集团实际情况,按照“统一规划、分步实施、积极推进”总体原则,形成《关于建设财务共享服务中心的实施方案》,即在集团层面搭建统一信息系统和工作流程处理平台,在权属企业建立多个共享服务分中心,通过流程再造、组织再造、系统再造,实现集中化、标准化、端对端的流程管理,为集团提供低成本高效率的财务共享服务。

协同发展现代金融物流贸易,新矿集团旗下的新矿国际、供销公司实施“国内+国际”“贸易+金融”“互联网+大数据”三化融合,积极推进在上海自贸区成立保理金控公司,建立多元化盈利模式。全面开发矿石、油品、化工品等新业务,巩固深化与FMG、BHP等国际化大集团,中船重工、保利集团等企业的合作关系,利用“互联网+采购”,瞄准京东、天猫等国内知名电商等平台,协同开展矿用物资网上采购业务,办公用品平均降价28%。

持续放大协同效应,山东能源集团产融结合迈出新的步伐。增资控股枣庄银行正式签约,今年实现实质性控制,实体经济与金融资本融合发展实现新突破。成立财务公司、创元投资公司,参股5家商业银行、1家证券公司,控股地方商业银行取得重大进展,拓展融资租赁业务,实体经济与金融产业实现联动协同。

实行营销、供应、资金“三统一”管理,山东能源集团省内煤炭全部纳入统销范围,形成分层级、清单化物资集中采购格局,可归集资金集中度达到63.98%。7年来,能源集团累计实现营销增收168亿元、降本挖潜210亿元、财务创效90亿元,资产效能大幅提升,争取政策扶持及财政补助80亿元。

持续放大协同效应,山东能源集团成立营销公司、科技发展、信息技术3个平台公司,推进市场化运营;财务资金、煤炭营销、物资采购、信息技术和科技研发“五统一”持续加强,内部设备租赁平台加快搭建,接管监狱煤矿纳入统销体系,供应商统一管理迈出重要步伐,电子招标、阳光采购平台稳健运行。

握指成拳,团结一心,协同发力,山东能源集团资产总额、营业收入分别由2011年的1315亿元、1046亿元增长到3000亿元、3085亿元,连续7年跻身世界500强;商品煤产量连续6年过亿吨,连续两年位居全国同行业前三,成为全国第二大优质炼焦煤供应商、华东第一大清洁高效煤炭供应商。

以坚定的政治定力和走在前列的责任担当,山东能源集团在践行新发展理念中创新发展思路,协同一体发展,在积极应对重大风险考验中提升发展能力。可以预见,一个协同发力、上下一心,国际一流的能源航母,正向世人加速驶来……

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